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刀具行业——非对称的竞争战略

点击次数:  更新时间:2010-03-25 10:56:38  【打印此页】  【关闭

   最近,听了国防大学的张召忠教授关于非对称战力的一番谈话,得到了一些启发。
    俗话说,商场如战场,我们不妨也用战场的一些思路,来考虑商场的问题。
    在那番谈话中,张教授首先对非对称战力的概念做出了解释。
    要了解非对称战力,首先要了解对称战力。张教授概要地介绍说,什么叫对称呢?就是兵来将挡、水来土屯。
    对称战略强调的是势均力敌。在长期的冷战过程当中,美国和苏联完全是搞对称的,发展与对方相对称抗衡的关键技术与武器。但2001年的“911事件”实际上就是非对称作战。美国虽然很强,有核武器、预警飞机、核潜艇、航空母舰,但他无法用这些对付基地组织:虽然使用战斗轰炸机、导弹、装备精良的地面部队,到处打击基地组织,但打到现在也找不到本·拉登,至今没有达到目的。
    我们的刀具行业,国外的刀具巨头如山特维克工具集团、IMC集团、肯纳金属集团都是行业里巨型的航空母舰。它们之间可以展开对称的商业竞争,而我们国内的刀具企业则可能暂时还不能采取这样的战略。例如,看到山特维克可乐满在上什么产品,我们就觉得也要上相应的产品,急于建立对称的产品竞争格局,结果往往是对产品的机理研究不够,对产品的技术储备不够,对产品的市场分析不够,对客户选择刀具供应商的心理也了解不够,最后很难取得好的效果,往往会因此败下阵来,有的时候甚至就是所谓的大败、完败。
    我们在没有足够的能力与竞争对手抗衡时,我们应该采取什么方法?我们应该首先保存好我们的实力,像毛主席当年在井冈山指挥的那些反围剿那样,实施“诱敌深入”,各个歼灭,用“敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追”的办法,避免与对手的死缠烂打。如果像当年王明、李德、博古那样,搞“御敌于国门之外”,结果使红军辗转于敌军主力和堡垒之间,陷于极其被动地位,最后不得不开始举世闻名的二万五千里长征。
    我们的小型刀具企业现在还只有争取在局部取胜的可能,而没有在短期内全局获胜的希望。我们应该集中精力,集中我们自己的优势,在局部范围内发展我们具有竞争力的产品。急切地冒进,什么刀具都做,那很有可能是什么产品都做不好,什么产品都没有竞争优势,哪怕在局部范围之内。
    有人要问,小企业如此,我们的大中型企业又如何呢?
    我们的大中型企业现在也是无法与那些航空母舰抗衡的,我认为应该注意以下两个主要方面:
    一是不能跟着对手的指挥棒转。我们的企业如果与国外企业合作,一定不能跟着对方的指挥棒转。我们应该分析这些合作对我们可能带来的各种结果。既要分析优势、机会,也要认清劣势、风险。避开风险,保证双方都能在合作中获得利益,是十分必要的。在合作中有共同利益是肯定的,有各自的利益、有分歧也是肯定的。对于分歧的严重程度,不同的文化有不同的认识很常见,我们要防止一些可能我们看起来算不上严重的问题在对方看起来可能极其严重,以至伤害双方的合作基础;还要防止对方是把合作作为第一步,准备的就是将我们的企业完全合并、或在一定程度上消灭的可能。
    我们没有对手强大,因此更应该防止在合作过程中受到伤害,因为我们之间的力量并不对称。非对称的合作,在既合作又竞争的环境里,我们必须认识到,其中的合作不对称,竞争也不对称。我们的战略也只能采取不对称的战略,如果采用对称战略,我们就有可能吃亏。
    二是我们的力量比小企业强,但我们的总体实力还是不如对方。必要时,我们依然要采取非对称的战略与我们的竞争对手周旋。这就好比解放战争时国民党胡宗南部对延安发动重点进攻,面对胡宗南的进攻,毛主席提出“存人失地,人地皆存;存地失人,人地皆失”的方针,果断放弃延安,避开了这股国民党部队的锋芒,保存了自己的有生力量,后来不仅夺回了延安,还解放了整个中国。
    要实行非对称的竞争战略,首先要找好自己的立足点,并留出适度的活动空间以在市场条件发生变化时微调自己的战略。我们应该选择一个或几个产品类别作为自身发展的重点,在这个重点上做精、做好,做这个产品的设计专家、制造专家、销售专家、应用专家、市场专家。作为非对称的进攻,应该是在市场统治者的非主流市场,其销售额在那些市场统治者的业绩中所占份额不超过15%,以免引起市场统治者的强烈反应。最近,笔者去上海松江的一家刀具制造商,他们原来车刀、铣刀、镗刀什么都做,后来发现他们短期内在车刀和铣刀上很难发展出有特色、有竞争力的产品,就已经放弃了车刀和铣刀这两个应用很广的产品,专门制造镗刀产品。现在他们已经掌握了这种精密镗刀的关键技术,产品水平开始赶超一个日本著名镗刀品牌。而上海另一家刀具企业,则在专攻不锈钢的螺纹车刀片,据他们的总经理介绍,产品质量也与一家以色列的螺纹刀具制造厂商有得一拼。
    按这两个厂商介绍的情况,他们的产品都不属于那些量大面广的范围,但我觉得,只要他们真的能做到术有专攻,一定能在细分的市场中找到一片自己的根据地,从而站稳脚跟。但是在细分市场的选择上,可能需要注意三个细节:一是要根据市场规模、技术特点、产品毛利等因素,确信这一细分市场具有增长前景,不能轻率地按照“敌退我进”的口号去发展很快会被淘汰的产品;二是企业自身的核心竞争力与这一细分市场之间能较好地匹配,自己能在这个领域里游刃有余;三是这一细分市场与企业原有的产品和已经计划发展的产品之间能产生1+1>2协同效应。
    但是,要使用非对称战略来逐步战胜强大的对手,除了选好根据地之外,在一定范围内获得民众的支持是不可缺少的条件。就刀具行业而言,我们的国内企业要在非对称的商场竞争中赢得胜利,同样需要民众的支持。这个民众,就是我们的客户和我们自身的广大员工。
    客户的支持不会纯粹出于爱国情节,而是我们首先要认认真真地、在我们力所能及的范围内把我们的产品质量做好,把我们的产品服务做好。我们国内的刀具企业,应该比国外的刀具企业更了解中国的文化,与中国的客户有更多的共同文化和价值观,能够更好地了解客户的真正的需求所在,从而在力所能及的范围内开发、制造出适合中国用户需要的产品,从而赢得自己的生存空间,进而与我们的客户一起发展、扩大,慢慢地做强做大。
    我们的企业也要重视我们的员工队伍。善待我们自己的员工,建设起一支有责任心的、有能力的、稳定的员工队伍,是企业能够长期健康发展的基础之一。

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